La administración empresarial. Evolución y modernidad (página 2)

Partes: 1, 2, 3

Existen múltiples conceptos de administración dados por varios autores
dedicados a la materia, los
cuales mencionaremos a continuación:

"Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar
y controlar". Henry
Fayol.
"La
administración es la combinación más
efectiva posible del hombre,
materiales,
máquinas, métodos
y dinero para
obtener la realización de los fines de una empresa".
William J. Mc.Clarney.
"Es el proceso de
trabajar con y a través de otras personas a fin de
lograr los objetivos de
una organización formal". Robert F.
Buchele
"Es una ciencia
social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y
a través del esfuerzo y cooperación". José
A. Fernández Arena.

La Administración debe ejercerse de tal manera
que se logren los objetivos, cumpliéndose con las llamadas
cuatro E: eficacia,
eficiencia,
economía y
ecología.

Eficacia:

Es el grado en que una actividad o programa alcanza
sus objetivos, metas u otros efectos propuestos. En pocas
palabras es "gastar sabiamente".

Eficiencia:

Es la relación entre los recursos
consumidos y la producción de bienes y
servicios, la
eficiencia se expresa como porcentaje comparando la
relación insumo-producción con un estándar
aceptable (norma). La eficiencia aumenta en la medida en que un
mayor número de unidades se producen utilizando una
cantidad dada de insumos. En pocas palabras "gastar
correctamente".

Economía:

Se refiere a los términos y condiciones bajo los
cuales se adquieren y utilizan los recursos
humanos, financieros y materiales, tanto en la cantidad y
calidad
apropiadas como al menor costo posible y
de manera oportuna. En pocas palabras, "gastar menos".

Ecología:

Se refiere a la relación empresa-medio
ambiente, la cual deberá ser tal que la
producción de bienes y servicios no implique una
agresión al mismo, es decir, la administración debe
garantizar que la actividad de la empresa no
produzca impactos medioambientales no deseados. En pocas palabras
"gastar sanamente".

1.2 Evolución. Tendencias y
enfoques.

La Administración es el proceso de planear,
organizar, liderear, y controlar el trabajo de
los miembros de la
organización y de utilizar todos los recursos
disponibles de la empresa para alcanzar con eficiencia los
objetivos organizacionales establecidos. Este tuvo sus primeras
manifestaciones en la Revolución
Industrial y en los análisis de filósofos y economistas del siglo XVIII. En
un principio se manifestaba de forma totalmente
espontánea, luego se fue concientizando hasta tomar
carácter de ciencia, en la cual se
determinaron los conocimientos científicos que la misma
nos aportaba y la posibilidad y condiciones para su empleo. Toda
la literatura
contemporánea coincide en reconocer que la
Administración tiene triple carácter: de ciencia,
de arte y de
profesión. La conceptualización y desarrollo de
la administración como ciencia, es relativamente reciente
en relación con otras ramas del saber humano, y ha
transitado por diversas teorías
y enfoques, las cuales se expondrán a
continuación.

Teoría Clásica de la
Organización: Surge de la necesidad de dirigir
organizaciones
complejas. Es un esfuerzo anticipado cuyo pionero fue Henry
Fayol por
identificar los principios y los
conocimientos que subyacen en la Administración
científica. Estudia los procesos de
administración como la planeación, organización, dirección, coordinación y control. Ve la
necesidad de las jerarquías, burocracias, normas y
líneas de autoridad
claras y se establecen las 6 funciones
básicas de la administración: técnicas,
comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas; además de los 14 principios
de dirección (Ver Anexo 1). Otros de sus precursores fue:
Max
Weber.

Teoría de la Administración
Científica: Se le llama así por la
racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la
administración. Fue formulada fundamentalmente por
Frederick W. Taylor entre los
años 1890 y 1930 aproximadamente. Pretende determinar de
forma científica los mejores métodos para realizar
cualquier tarea y a partir de esto seleccionar y capacitar a los
trabajadores. Se deriva de incrementar la productividad
aumentando la eficiencia de los mismos y la cooperación
amistosa y también de realizar estudios de tiempo y
movimientos. Propicia la invención de herramientas y
maquinaria para realizar los procesos. Otros exponentes
principales fueron: Robert Owen y Charles Babbage

Movimiento de las relaciones
humanas: Surge por la comprobación de los
administradores de que la teoría
clásica no lograba una eficiencia completa en la
producción, ni armonía en el lugar de trabajo. Pone
al relieve las
necesidades sociales, mejora la perspectiva de la escuela
clásica que consideraba la productividad únicamente
como un problema de ingeniería. Se reconoce al hombre
socialmente por encima del hombre económico el cual
sólo trabaja por ganancias materiales y aboga por la
retribución en grupos. Se centra
en las destrezas administrativas y no técnicas y una de
sus fundamentales figuras fue George Elton
Mayo.

Teorías del Comportamiento: En esta teoría se tiene
más conocimientos de psicología, sociología y antropología. De ahí surge un mayor
conocimiento
de la
motivación individual, del comportamiento grupal, de
los conflictos,
del liderazgo, del
poder, etc. Se
exige que los administradores sean más sensibles al trato
con el subordinado y fue definida por Abraham Maslow, uno de
sus principales exponentes, la jerarquía de las
necesidades humanas (Ver Anexo 2). Además se tomaron
medidas innovadoras y humanistas como: la descentralización y delegación del
trabajo, el enriquecimiento del mismo con la participación
en de los trabajadores en las decisiones, y la auto evaluación
del desempeño. El precursor de estas medidas fue
Douglas Mc.Gregor quien además desarrolló las
Teorías X y Y de liderazgo (Ver Anexo 3).

Escuela de la Ciencia
Administrativa: Surge después de la segunda guerra
mundial como producto de la
utilización de la modelación económica
matemática, el avance en las telecomunicaciones, la computación y el transporte.
Aplica la investigación
de operaciones en la dirección, con equipos
multidisciplinarios, introduciendo técnicas matemáticas para modelar, analizar y
solucionar problemas de
administración y toma de
decisiones y avizora una era de grandes adelantos
científicos.

Enfoque de Sistemas:
Plantea que un sistema es una
totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se
afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con
un propósito común. La influencia de
dirección debe ejercerse considerando el sistema
organizativo como un todo y a la vez como un conjunto de partes,
buscando explicar las relaciones que se dan en el marco del
sistema y los efectos sinergéticos de las mismas. Asume
que cada decisión que se adopta en el ejercicio de la
dirección debe tener en cuenta, su repercusión
tanto en la parte de la organización donde se adopta la
misma, como en el sistema en su conjunto.

Enfoque por Objetivos: Asume el proceso de
dirección a partir de la fijación de metas
concretas que es preciso alcanzar en un periodo dado, y hacia
cuya consecución se orienta toda la actividad de la
organización. Este enfoque pone el énfasis en el
logro de los objetivos y no en el proceso o las personas a
través de los cuales se alcanzan las metas fijadas. El
empleo de la Dirección por Objetivos implica una
desagregación de la misión de
la organización en todos los objetivos y subobjetivos que
es preciso alcanzar para lograr cumplir la misma. Este enfoque
resulta tanto más eficiente cuanto mejor se precisen los
objetivos que se pretende alcanzar y se establezcan
estándares de comportamiento o criterios de medida que
permitan evaluar la calidad con que los mismos se logran de
manera unívoca.

El Enfoque por Contingencias: Asume la
administración estudiando a priori todas las posibles
contingencias que pueda afrontar la organización en el
cumplimiento de su misión y trazando planes alternativos
para dar solución a cada una de las posibles contingencias
a emplear. Este enfoque de la dirección desbrozo el camino
para el surgimiento del pensamiento
estratégico, ya que a diferencias de las teorías
precedentes el Enfoque por Contingencias, toma en cuenta la
interacción de la organización con
su entorno, y las afectaciones que este pueda traer a la eficacia
y eficiencia con que la empresa logra sus objetivos.

El Enfoque de Gestión
Estratégica: Es la forma más efectiva de
enfrentar el reto de hacer que las organizaciones sean a la par
eficientes y eficaces, dada su actitud
extrovertida, voluntarista, anticipada, crítica
y abierta al cambio. Esta
actitud ha sido atrapada en los conceptos de estrategia
organizacional y planificación y dirección
estratégicas, constituyendo su base fundamental. Este
enfoque no desprecia toda la experiencia de la dirección
tradicional, sino que da una nueva orientación a las
dimensiones táctica y operacional. Algunos de sus
elementos característicos son la planificación
partiendo de las condiciones turbulentas, la construcción de escenarios alternativos,
centrar la gestión en el mercado y sus
demandas y desear del cambio, entre otros.

La Dirección por Valores:
Es una herramienta de liderazgo estratégico basada en
valores. Este enfoque, más que una nueva moda de dirigir
empresas es
una nueva forma de entender y aplicar conocimientos planteados
por la psicología
social y otras ciencias de la
conducta desde
mediados del siglo XX y que muchos directivos de todo el mundo
están ya empezando a practicar de una forma u otra, aunque
en muchos casos de forma intuitiva y todavía defectuosa,
para conseguir sobrevivir y diferenciarse en la carrera hacia el
futuro. Se sustenta en la autodirección de cada uno de los
miembros de la organización, para lo cual se necesitas un
contexto de valores, ética, e
integridad que sea explícito, compartido y encarnados en
comportamientos reales que reverberan a través de la
organización.

La Gestión por Procesos: Se sustenta en el
concepto de
proceso, entiéndase como tal cualquier secuencia
repetitiva de acciones u
operaciones
que tienen lugar en una organización para hacer llegar a
un destinatario un producto o servicio. En
él la organización se visualiza como un conjunto de
flujos de producto y/o de servicio que de forma interrelacionada
consiguen el producto y/o servicio final que los clientes
están dispuestos a adquirir. Estos flujos están
constituidos por la secuencia de todas las actividades que se
producen en la organización con independencia
de la conformación estructural interna de la
organización.

La Gestión por Competencias: Es una manera
de lidiar con lo cotidiano, de tal forma que posibilita la
formación del capital
intelectual de una empresa o institución. Las competencias
pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o
con dinámicas de test, cuando se
presentan como aptitudes positivas, características
personales y conocimientos adquiridos. Una persona presenta
un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades
requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Por
ello podemos definir que las competencias no son
estáticas, sino que se completan en la dinámica cotidiana, mediante un proceso de
reformulación de las exigencias del entorno para cada
cargo.

II.
Fases y Subsistemas de la Administración.

En los sistemas artificiales es posible describir,
maximizando la simplificación de su composición,
dos subsistemas estrechamente relacionados entre sí, a
saber: el subsistema rector y subsistema dirigido (Ver anexo
4).

El subsistema rector ejerce la influencia de
dirección sobre el subsistema dirigido para que la
organización alcance los objetivos propuestos, mediante
una relación de información directa de órdenes,
orientaciones, regulaciones, decisiones, etc.

En tanto, el subsistema dirigido asimila esta
información para cambiar, mantener o perfeccionar su
comportamiento, emitiendo finalmente una información que
fluye en sentido inverso: la retroalimentación.

La influencia del subsistema rector respecto al dirigido
es ejercida mediante las funciones de dirección, las
cuales constituyen las facultades, atribuciones u obligaciones
que incumben al sujeto de dirección para que mediante su
ejercicio puedan ser alcanzados los objetivos del sistema
organizativo.

En consecuencia, la posibilidad de que una entidad
económica cumpla con su objeto social y alcance sus metas,
tanto inmediatas como a mediano y largo plazos, depende en gran
medida de la eficacia con que se ejerza la actividad de
dirección o administración, ya que mediante esta se
pueden combinar todos los recursos disponibles en aras de los
objetivos de la entidad, estableciendo las relaciones necesarias,
tanto en el marco del sistema organizativo como en su intercambio
con el entorno.

Dirigir o administrar, como actividad humana, se define
como la acción
consciente del sujeto de dirección (directivo) en el
objeto de administración (organización). La
influencia de dirección se ejerce a través de las
funciones de dirección.

Las funciones directivas pueden separarse en dos grandes
grupos: generales y específicas. Las primeras, como su
nombre lo indica, tienen un carácter general dado porque
se ejercen por igual en todos los sistemas, con independencia de
las especificidades del mismo. Las funciones específicas
por el contrario se refieren a las atribuciones y facultades de
cada puesto ejecutivo en particular.

Las funciones generales de la administración
forman un sistema que recibe el nombre de ciclo administrativo y
que está constituido por cuatro fases:
planificación, organización, regulación o
mando y control, siendo la planificación el elemento
rector del ciclo (Ver anexo 5). Los textos más
actualizados sustituyen la función de
regulación o mando por un término más
contemporáneo, más acorde con la finalidad que
persigue su ejercicio actualmente: liderazgo.

El ciclo administrativo tiene como objetivo
conjugar los esfuerzos de todos los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales para lograr los objetivos establecidos.
Este ciclo constituye un proceso, ya que los directivos, sin
importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen
en actividades interrelacionadas para lograr los objetivos
deseados.

Como se puede apreciar en el siguiente gráfico el
ciclo administrativo tiene carácter interactivo, ya que
todas las funciones se relacionan entre sí e
interactúan en un proceso de perfeccionamiento y ajuste
continuo llamado proceso
administrativo.

2.1 La Planeación.

La fase de planificación o planeación es
la que ejerce carácter rector en cada nuevo ciclo y en
función de ella se llevan a cabo las demás pues en
ella se establecen los objetivos que determinan la
dirección de las acciones de la organización para
alcanzarlos. El ejercicio de la planificación se lleva a
cabo en varias etapas: (Ver anexo 6).

La acción de planear implica necesariamente una
anticipación a lo que ocurrirá en el
organización en un futuro, más o menos inmediato,
según el tipo de plan de que se
trate, y de su eficacia dependerá el éxito
de la gestión
empresarial en su conjunto, dado su esencia desencadenadora
del proceso de dirección.

Para garantizar la eficacia de la planeación es
preciso:

Reunir toda la información de referencia
necesaria.
Identificar sus factores limitantes.
Involucrar en el proceso de fijación de las
metas u objetivos a todos sus empleados.
Determinar las acciones necesarias para lograr sus
metas.
Determinar los plazos en que deben llevarse a cabo
las acciones previstas.
Establecer las personas que deben materializar dichas
acciones.
Seleccionar un responsable para cada tarea, que debe
dirigir las acciones.
Establecer el sistema de retroalimentación que
se empleará para seguir el curso de las
acciones.

Los resultados del proceso de planeación se
expresan en los planes, los cuales tienen diferentes estructuras,
periodicidad y contenido de acuerdo al objetivo de los mismos.
Los planes más utilizados son: Plan
estratégico, Plan de
Negocios, Presupuestos,
Planes de acción, Planes Operativos, Planes
Individuales.

Tipos de planes.

Los planes estratégicos, son planes a mediano
plazo (no más de tres años), los cuales contienen
los siguientes elementos: misión, visión, valores
compartidos, factores claves, escenarios, estrategia, objetivos
estratégicos y criterios de medida.

Los planes de negocios
tienen una frecuencia anual, y combina aspectos
estratégicos con acciones, objetivos y cifras concretas
del año en cuestión. Este plan abarca las
áreas de resultados estratégicos de la empresa y
las tareas que se han de llevar a cabo en cada período
para lograr la consecución de los objetivos
estratégicos. Incluye además el presupuesto para
el año y las cifras que se proponen para los indicadores de
eficacia y eficiencia para el período.

El Presupuesto es un tipo particular de plan, donde se
reflejan las cifras previstas para el financiamiento
de las actividades fijadas en el plan de negocios. Existe
así mismo el llamado Presupuesto
Maestro donde se prevé el flujo de
efectivo que tendrá la organización en un
período no inferior a ocho semanas, el cual se va
retroalimentando y elaborando de acuerdo a la ejecución
que se haga del presupuesto elaborado. Puede tener un desglose
posterior en períodos que se correspondan con los planes
operativos de la entidad (mensuales, trimestrales,
etc.).

Los Planes de acción son planes para la
ejecución de una tarea específica, que involucra a
varias personas o departamentos que deberán llevarla a
vías de hechos de forma mancomunada. En estos planes se
consignan todas las acciones que deben realizarse para cumplir
con la tarea específica de que se trate, y generalmente,
no se corresponden con una estructura departamental única,
sino que involucra a más de una unidad organizativa que se
conforman como fuerza de
tarea para el logro de un propósito dado.

Los planes operativos, como su nombre lo indica tienen
un carácter más inmediato, y en consecuencia,
abarcan períodos inferiores a un año, pudiendo ser
semestrales, trimestrales, bimestrales o mensuales. A diferencia
de los planes de acción, estos se corresponden con una
sola unidad organizativa (empresa, unidad, departamento o
área específica) y contiene todas las tareas a
desarrollar por la misma en el período de que se
trate.

Los planes individuales, presentan las tareas
desglosadas hasta el nivel de puesto de trabajo, y en
consecuencia, son más o menos complejos en dependencia de
la complejidad de los mismos. Generalmente, estos planes se
elaboran por aquellos directivos o técnicos que ocupan
puestos de trabajo con un amplio espectro de tareas diferentes,
que no siempre se ejecutan en el mismo orden, ni con la misma
periodicidad. El formato de estos planes es muy diverso, pues se
aviene a los criterios personales de cada quien.

2.2 La Organización.

Organizar es identificar y clasificar las actividades
que se tienen que realizar en la empresa, a cada grupo de
actividades se le asigna un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones, es coordinar vertical y
horizontalmente la estructura resultante.

"La organización nació de la necesidad
humana de cooperar". Además resulta indispensable
establecer las relaciones de coordinación y
subordinación, pues no hay organización
óptima para todas las entidades, la mejor es una
cuestión individual que variará según la
entidad de que se trate y dentro de la misma, con el
tiempo.

La estructura de una organización puede
analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalización
y centralización.

La complejidad considera el grado de
diferenciación en una organización. Mientras mayor
sea la división del trabajo dentro de una
organización, mayor número de niveles habrá
en la jerarquía; y mientras más estén
geográficamente dispersas las unidades de la
organización, más difícil es coordinar al
personal y sus
actividades.

La formalización es el grado en que una
organización basándose en reglas y procedimientos
dirige la conducta de los empleados. Mientras más normas y
reglamentos existan en una organización, será
más formal su estructura.

La centralización tiene que ver con el sitio en
donde radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma de
decisiones está muy centralizada. Los problemas fluyen
hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la
acción apropiada. En otras organizaciones la toma de
decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce
como descentralización.

La finalidad de una estructura
organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de
forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación.

Para crear una organización es necesario tener en
cuenta las siguientes actividades:

Integrar los objetivos y los planes.
Definir la autoridad de cada director y establecer
una jerarquía.
Definir las necesidades de información y su
flujo.
Dotar al personal de acuerdo con los objetivos que
queremos cumplir.

Las organizaciones poseen modalidades que se adecuan a
los cambios que del entorno y que constituyen una forma de
manifestación dentro del ciclo administrativo:

División del Trabajo.

La división del trabajo significa que, en lugar
de que un individuo
desarrolle toda una actividad, ésta se desglosa en cierto
número de pasos, por lo que cada paso lo
determinará un individuo diferente. En esencia, los
individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en
lugar de que ellos la hagan toda. Un ejemplo de la
división de trabajo es la producción por medio de
la línea de ensamble, en la que cada obrero realiza la
misma actividad estandarizada una y otra vez.

Unidad de mando.

Los escritores clásicos que pugnaban por el
principio de unidad de mando

argumentaban que un subordinado sólo
debería tener un superior ante el cual fuese en forma
directa responsable. Ninguna persona debería reportar a
dos jefes o más. De otra manera, un subordinado
tendría que enfrentarse a demandas o prioridades de varios
superiores que entrarían en conflicto. El
concepto de unidad de mando era lógico cuando las
organizaciones eran, en comparación, sencillas. En las
circunstancias actuales todavía es un consejo sano, y la
mayor parte de las organizaciones hoy en día se adhieren
en grado considerable a este principio.

Autoridad y responsabilidad.

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un
puesto administrativo de dar órdenes y esperar que se
obedezcan. El principio de autoridad era un dogma básico
de los escritores clásicos. Se le veía como
adhesivo que unía a la organización. Debía
delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados,
dándoles ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos
límites
dentro de los que deberían operar.

Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos
específicos de quienes los ocupan, adquieren por la
jerarquía o título del puesto. Por tanto, la
autoridad se relaciona con la posición dentro de la
organización, y pasa por alto las características
personales del administrador
individual. De hecho, nada tiene que ver con el individuo en
forma directa.

Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la persona
que dejó el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La
autoridad permanece con el puesto y su nuevo ocupante. Cuando
delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto
es, cuando a uno se le dan "derechos", también se adquiere
la "obligación" correspondiente para desempeñarlos.
La asignación de autoridad sin responsabilidad crea
oportunidades para el abuso, y a nadie debería
tenérsele por responsable de algo de lo que no tiene
ninguna autoridad.

Departamentarización.

La división de trabajo crea especialistas que
necesitan coordinación. Esta coordinación se
facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la
dirección de un administrador. La creación de estos
departamentos por lo regular se basa en las funciones que se
desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que
enfoca, el territorio o área geográfica que se
cubre, o el proceso que se efectúa para convertir los
insumos en el producto o servicio.

Una de las formas más populares para agrupar las
actividades es por las funciones que se desarrollan, o
departamentarización funcional. Un administrador
responsable de una planta de fabricación podría
organizar su planta al separar a los especialistas de
ingeniería, contabilidad,
fabricación personal, y compras, en
departamentos comunes. Se puede utilizar la
departamentarización funcional en todo tipo de
organizaciones. Un hospital podría tener departamentos
dedicados a la investigación, cuidado de pacientes,
contabilidad y demás.

Organizaciones mecánicas y
orgánicas.

La organización mecánica fue el resultado
de combinar los principios clásicos. La adhesión al
principio de unidad de mando aseguró la existencia de una
jerarquía formal de autoridad por un superior, donde a
cada persona se le supervisa. El mantener corto el tramo de
control a niveles cada vez más altos dentro de la
organización, creó estructuras cada vez más
altas e impersonales. A medida que aumentaba la distancia entre
la cima y el fondo de la organización, la
administración superior imponía cada vez
más, reglas y reglamentos.

Por el hecho que los administradores superiores no
podían controlar las actividades a nivel inferior por
medio de la observación directa y asegurar el uso de
prácticas estándar, dicho control y supervisión se ejercieron mediante reglas y
reglamentos. La creencia de los escritores clásicos en un
alto grado de división de labores, creó puestos que
eran sencillos, rutinarios, y estandarizados. Una
especialización adicional por medio del uso de la
departamentarización acrecentó la impersonalidad y
la necesidad de múltiples niveles de administradores para
coordinar los departamentos especializados.

En términos de nuestra definición de
estructura organizacional, encontramos que los clasistas
propugnaban porque todas las organizaciones fueran muy complejas,
formalizadas y centralizadas. Las estructuras serán
máquinas eficientes, bien aceitadas por reglas,
reglamentos, y la rutina. El impacto de las personalidades y
juicios humanos, que imponen ineficiencias así como
inconsistencias, se les reduciría al mínimo. La
estandarización llevaría a la estabilidad y
previsibilidad. Se eliminarían la confusión y
ambigüedad.

Analizada desde el punto de vista utilitario la
organización empresarial es una herramienta del subsistema
rector para ejercer sus funciones, tanto generales como
específicas, y por consiguiente responde a los objetivos
específicos del sistema y a las condiciones concretas de
su desarrollo, por lo que deben observar los siguientes
principios:

Adaptabilidad: Según el cual el
órgano de dirección debe responder de forma
operativa y eficaz a los cambios que se operan en la
organización y/o en el entorno, por lo que se hace
necesario que su diseño garantice de forma ágil y
dinámica el ejercicio de la función de
regulación en el sistema, en correspondencia con el
ritmo e intensidad de las actividades
fundamentales.
Flexibilidad: Atiende a garantizar que
puedan efectuarse reorganizaciones necesarias de acuerdo con
los cambios que ocurran en la actividad
fundamental.
Economía: Se refiere a minimizar los
gastos por
concepto de dirección, tanto en los recursos humanos,
como en los equipos técnicos, el volumen de
información y la calificación de los
trabajadores, entre otros.
Carácter precedente de la función
respecto al órgano: atiende a la
observación de la relación de precedencia y
determinación entre los siguientes elementos:
objetivos – funciones – tareas – posiciones
individuales y unidades organizativas.
Determinación exacta de la
responsabilidad: De acuerdo al cual cada división
estructural debe tener definida su área de
responsabilidad, para lo cual es preciso una clara
delimitación de la autoridad formal.
Separación necesaria: Plantea la
necesidad de que las actividades cuya función es la
supervisión o control de otra, no deben estar ubicadas
en la misma unidad organizativa.
Mínimo de Niveles: Se refiere a
minimizar los niveles directivos existentes entre la
máxima dirección y los trabajadores en la base,
a fin de garantizar que el flujo de información sea el
adecuado y se eviten la pérdida o distorsión de
la misma.
Máximo Control: Apunta a la necesidad
de que el diseño estructural garantice de forma plena
el ejercicio de la función general de control en todos
los niveles de dirección.

Las organizaciones se rigen por objetivos, los cuales
deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean
precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben
ser cualitativos.

Tiene que haber una clara definición de los
deberes, derechos y actividad de cada persona y se tiene que
fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada
uno debe hacer para alcanzar las metas, saber cómo y
dónde obtener la información necesaria para cada
actividad. En consecuencia, la función de
organización involucra un conjunto amplio de elementos que
se relacionan entre si (Ver anexo 7).

2.3 El Liderazgo o Regulación.

La Regulación como su nombre lo indica en su
acepción primaria se refiere a las acciones directivas que
se encaminan a mantener la estabilidad dinámica del
sistema, o sea, es la función a través de la cual
se manifiesta el carácter cibernético de la
misma.

Esta función abarca aspectos medulares de la
actividad ejecutiva como son el estilo, la disciplina, la
autoridad, la motivación
y la forma en que adoptan las decisiones en el sistema por lo que
en los textos contemporáneos se ha dado en llamar a esta
función liderazgo, ya que en las condiciones
específicas de contexto empresarial, ninguna
regulación puede ser efectiva sino se ejerce a
través de un auténtico liderazgo legitimador del
cambio, siendo éste último condición de
existencia del sistema en el turbulento entorno
actual.

En los últimos años, se viene hablando
mucho del liderazgo y de la formación del líder.
En realidad, la palabra líder es una
castellanización de leader, conductor. Así, el
líder es un conductor de un grupo humano, y grupos humanos
siempre han existido. Por ello, el hecho de que se hable de
liderazgo hoy más que antes no significa que los
líderes se hayan inventado hace poco, sino que su
importancia en una sociedad tan
globalizada, y más aún, en las empresas como
organizaciones básicamente humanas ha vuelto la atención sobre el este tipo de
persona.

El liderazgo es la función de dirección
mediante la cual se asegura el funcionamiento y desarrollo
adecuado del ciclo administrativo, mediante la
implicación, motivación y la adopción
de decisiones.

Por otra parte, la regulación garantiza acciones
concretas dirigidas a lograr relaciones armónicas y
exitosas entre el sistema y su entorno, a la vez que propicia una
visión integral y crítica del sistema. De esta
forma, el liderazgo es imprescindible para lograr un clima de trabajo
donde los colaboradores se sientan realizados y felices y
perciban los objetivos de la organización como propios
coadyuvando conscientemente a su consecución.

Como puede apreciarse en el siguiente gráfico, la
manera en que se ejerza el liderazgo determinará el
comportamiento de la organización como sistema

(Ver anexo 8).

En todos los escalones de una jerarquía, siempre
habrá un campo sujeto a responsabilidad, donde
deberá en el desarrollo de sus correspondientes misiones,
ejercer las funciones principales del líder:

Prever: Significa ver antes, calcular y preparar
el futuro objetivo. Para ello es necesario primero fijar
claramente los objetivos a conseguir teniendo en cuenta las
necesidades que ello va a suponer de acuerdo al método a
seguir.

Planear: Es fijar el plan elaborado mediante la
función de prever; el cual debe hacerse por escrito, para
no caer en el peligro de desviarse de los objetivos previstos.
Para ello es necesario utilizar datos reales y
objetivos para lograr las características de posibilidad,
unidad, flexibilidad y precisión.

Organizar: Es dotar a un grupo de todos los
elementos necesarios para su funcionamiento, definiendo
claramente las obligaciones y responsabilidades, delegando
autoridad y preparando a los futuros mandos para evitar soluciones de
continuidad.

Mandar: Es comunicar con fuerza de
ejecución las decisiones adoptadas y formar voluntades
para conducirlas y orientar su esfuerzo a la acción
común.

Coordinar: Es establecer la armonía entre
los subordinados y sus respectivas tareas cuyo objetivo es que
cada uno ayude más y obstaculice menos a los demás,
con ello se facilita el cumplimiento del objetivo y es más
factible alcanzar con éxito los objetivos
prefijados.

Controlar: Es asegurarse de que todos y cada uno
cumplen el plan trazado, es verificar en todo momento y a todo
nivel. Planear y controlar, son las líneas maestras que
confluyen en el objetivo de toda actividad.

Evaluar: Es deducir un estudio de resultados
entre el plan y su realización, es volver a vivir cada
circunstancia, cada éxito o cada vicisitud del plan, para
extraer las enseñanzas más convenientes.

Los gerentes tradicionales que son líderes pueden
hacer uso de a lo sumo dos tipos de poderes, el poder formal
(dimana del propio cargo) y el poder real (aquel que se ganan por
sí mismos en el desempeño de sus funciones). Los poderes de
los líderes son:

El poder político consiste en la habilidad
para trabajar con la gente, y tiene lugar en todas las
organizaciones.

El poder de expertos deviene del aprendizaje
especializado y de un sistemático afán de
autosuperación.

El poder legítimo viene de una autoridad
elevada y representa el poder de controlar los recursos (poder
formal).

El poder personal surge de la gran fuerza que
tiene la
personalidad de los líderes (poder real, llevado a su
más alta expresión).

Ahora bien, en el ejercicio de estos poderes no todos
los líderes se conducen de la misma manera, por lo que es
posible hablar de diferentes estilos de dirección y formas
de manifestación de los líderes. Así pueden
diferenciarse:

Estilo Autocrático:

Centralizan el poder y la toma de decisiones.

Ofrece seguridad a los empleados.

Permite las decisiones rápidas.

Les desagrada a los empleados especialmente si llega al
extremo de crear temor y frustración.

Estilo Democrático:

Descentralizan la autoridad.

Las decisiones son participativas.

El líder y el grupo actúan como una unidad
social.

Ofrecen sugerencias.

Los empleados están informados sobre las
situaciones que afectan a sus empleos.

Estilo Anárquico o de Política
Laxa:

Evaden el poder y la responsabilidad.

El líder tiene un papel menor.

Depende del grupo para establecer las metas y
solucionar los problemas.

No es un estilo normalmente predominante, es
útil en situaciones que dependen del grupo.

Estos estilos se reflejan a partir de la
proyección de cada líder puesto que existen
diversas formas de expresión del mismo:

Líder Creativo: Se basa en el ordeno y
mando, sin escuchar muchos criterios sobre lo que se va a
acometer. Alta centralización de autoridad y utiliza la
coacción como modo de influencia fundamental. Controla en
detalle, el avance y los resultados.

Líder Orientador: En lugar de
órdenes emplea sugerencias, ideas orientadoras de como
mejor desarrollar la actividad. Controla fundamentalmente los
resultados.

Líder Autoritario racional: El jefe
determina la actividad con un mínimo de consulta. Da
instrucciones de como realizar el trabajo; asigna tareas y
colaboradores a cada miembro. Establece los procedimientos de
trabajo, con limitada colaboración de los subordinados.
Controla en detalles.

Líder Paternalista: Descansa la
dirección en una relación estilo "padre-hijo". El
jefe es "protector" del grupo, "comprende" sus deficiencias y
tolera ciertas libertades, con el fin ultimo de ganarse su
cariño y encontrar vías de influir positivamente en
ellos.

Líder Democrático: Se hace una
planificación global del trabajo con la
participación de todos. El grupo toma decisiones sobre la
actividad a realizar. Los miembros adoptan decisiones
individuales en cuanto a la distribución de las tareas y los
colaboradores. El líder sugiere procesos alternativos para
que el grupo escoja; distribuye en forma objetiva sus elogios y
criticas y participa en la vida del grupo, aunque no realiza
trabajo directo

Líder Educador: El jefe conoce y emplea
principios y métodos pedagógicos. Trata de
enseñar en la interacción con el subordinado y en
la definición de como acometer las tareas. Tiene habilidad
para conjugar los métodos de influencia ejecutiva con la
persuasión, combina los métodos de
estimulación positiva y las sanciones. Se preocupa por el
desarrollo y superación de sus subordinados.

En fin, los mejores resultados los obtendrán los
líderes que en todos los niveles de la empresa, presten la
mayor atención a la gente que les rodea, transmitan
valores firmes y desarrollen pacientemente las aptitudes que le
permitirán aportar una contribución duradera a la
organización. En otras palabras: el líder que
sea un entrenador fiel y entusiasta.

2.4 El Control.

El ciclo administrativo se cierra con la función
de control, la cual se refiere al seguimiento de una
operación o grupo de operaciones con el propósito
de mantenerlas dentro de ciertos límites de comportamiento
prefijados. El objetivo fundamental de la función de
control consiste en asegurar el carácter autorregulado del
sistema organizativo y brindar al mando todos los elementos
necesarios para que ordene la ejecución de las acciones
rectificadoras sobre el objeto de dirección.

Por otra parte, el control aporta información
relevante para evaluar la cantidad, racionalidad y posibilidades
reales de cumplimiento de todos los indicadores y objetivos
fijado en el proceso de planificación; aportando elementos
para mensurar en que magnitud la actuación de subsistema
rector en su conjunto y de cada directivo en particular responde
a los requerimientos actuales y perspectivos del sistema (Ver
anexo 9).

El control es necesario ya que a través de esta
función se vigila el avance y se corrigen los errores;
coadyuva al seguimiento de los cambios del entorno y las
repercusiones que estos pueden producir en el avance de la
organización, produce ciclos más rápidos,
agrega valor a los
productos y
servicios de la organización, une a los trabajadores que
tienen distintos antecedentes y culturas y facilita la
delegación y el trabajo en
equipo.

Ahora bien, lo anterior no supone que el control no
tenga posibles inconvenientes, cuyo conocimiento previo facilita
que se adopten las medidas necesarias para que no se produzcan,
entre ellos:

El control cuesta, pues incluye no solo el importe
dedicado a la existencia de unidades organizativas que realicen
esta actividad, sino también el valor del tiempo de las
numerosas horas que los ejecutivos le dedican.
El control puede resultar represivo, frustrante y
generar ansiedad y tensión, si se ejerce una excesiva
presión
a los empleados.
La posibilidad de que se confunda el objetivo, si las
políticas, los procedimientos y las
reglas llegan a parecer más importantes que
éste.
Puede llegarse a falsear la información para
obtener resultados más favorables mediante la
manipulación de la información.

El control es un esfuerzo sistemático para fijar
niveles de desempeño con respecto a los objetivos de la
planeación, para diseñar los sistemas de
retroalimentación de la información, para comparar
el desempeño real con los niveles predeterminados, para
establecer si hay desviaciones y medir su importancia, y para
tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos
de la empresa se utilicen en la forma más eficaz y
eficiente posible en la obtención de los objetivos
organizacionales.

Existen diversos tipos de control:

Control de Costes: Es uno de los más
empleados en la práctica empresarial. En las entidades se
prevén los costes del siguiente período y cuando
éste ha transcurrido se comparan los costes reales con los
previstos, para analizar desviaciones y determinar sus causas. La
forma más importante y difundida se denomina Costes
estándares.

Control de la Eficacia de la Publicidad:
Este tipo de control exige una medida de los resultados de cada
campaña, los cuales deberán considerarse con
relación a una variable objetiva o congruente con los
objetivos, como la variable ventas.

Control a las Fuerzas de Ventas: Este tipo de
control se puede establecer tanto sobre la base de indicadores
cuantitativos como cualitativos, dirigidos a determinar la medida
en que su actuación colabora al cumplimiento de los
objetivos de la empresa.

Control de los Costos de Mano de
Obra: Los costos de mano de obra comprenden todos los
desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos de
más alto nivel hasta los no calificados (generalmente se
vincula con el salario).

Control de la Posición del Efectivo: Este
tipo de control se dirige a chequear la correspondencia entre las
entradas y salidas de efectivo con lo planificado. Entre las
principales actividades de este tipo de control se encuentran: la
planificación sistemática de los Flujos de Efectivo
a largo y corto plazos, la reproyección mensual de la
posición de la caja y la evaluación
diaria de la posición de la caja.

Control de la Producción: Atiende a que la
organización, el planeamiento,
comprobación de los materiales, los métodos, el
herramental, los tiempos de las operaciones, la
manipulación de las rutas de fabricación, la
formulación de programas y su
despacho o distribución y la coordinación con la
inspección del trabajo, de modo que el suministro y el
movimiento de
los materiales, las operaciones de la mano de obra, la
utilización de las máquinas y las actividades
afines a los departamentos de la fábrica, como quiera que
se hayan subdividido; produzcan los resultados de
fabricación apetecidos desde el cuádruple punto de
vista de la cantidad, la calidad, el tiempo y el
lugar.

El Sistema de Control de
Gestión.

El sistema de Control de Gestión moderno se
concibe como un Sistema de
Información y Control superpuesto y enlazado
continuamente con la gestión, que tiene por objetivo
definir los objetivos compatibles, establecer las medidas
adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones
específicas para corregir las desviaciones.

Así definido, el Control de Gestión se
convierte e un ente activo que influencia sobre al
dirección para diseñar el futuro y crear
continuamente las condiciones para hacerlo realidad.

Las características que debe tener un Sistema de
Control de Gestión son:

Integral: Asume una perspectiva integral de la
organización, contempla a la empresa en su totalidad, es
decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se
desarrollan en la misma.

Periódico: Sigue un esquema y una
secuencia predeterminada.

Selectivo: Debe centrarse sólo en aquellos
elementos relevantes para la función u objetivos de cada
unidad.

Total: No se miran aspectos parciales sino e
conjunto.

Equilibrado: Cada aspecto tiene su peso justo si
dejar que la formación técnica, comercial, del
directivo, deforme la realidad dando más importancia al
factor que él conoce mejor.

Oportuno: Las acciones correctivas deben
realizarse a tiempo.

Claro: Constituidos por indicadores concretos,
perfecta y fácilmente comprensibles por el personal
involucrado. No estará constituido sólo por
indicadores sino por reglas para usarlos, especialmente de
prioridad para evitar ambigüedades y conflictos entre
objetivos.

Determinado por la estrategia: Los indicadores
deben traducir la estrategia al nivel de los de la actividad, o
sea, al nivel de control de decisión que tiene la
actividad a su cargo.

Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos
marcados empleando los recursos apropiados. Se busca la
consecución de los objetivos y se apunta al centro de los
problemas.

Creativo: Continúa la búsqueda de
ratios significativos y estándares para conocer mejor la
realidad de la empresa y encaminarla más certeramente
hacia sus objetivos.

Impulsar la acción: Debe alertar al
directivo forzándole a una toma de decisiones sobre los
aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones
correctivas adecuadas.

Adecuado: El control debe atemperarse a la
función controlada, buscando las técnicas y
criterios más idóneos en cada caso.

Adaptable: Debe adaptarse a la cultura de la
empresa así como a las personas que forman parte de ella;
debe de tener adaptabilidad a los cambios de las circunstancias y
de las estrategias.

Motivador: Debe contribuir a motivar la
acción hacia el comportamiento deseado eliminado las
tendencias coercitivas.

Flexible: Debe tener capacidad de cambio en
sí mismo, en tanto perfectible.

El Sistema de Control de Gestión debe ser
diseñado de acuerdo con las estrategias y los planes
existentes, los puestos de trabajo, las personas que ejercen las
tareas de control y las características de la forma y
estilo del dirección que se aplican, pues de lo contrario
resultará ineficaz.

Para proceder a la implantación de un Sistema de
Control de Gestión con las características
descritas se precisa transitar por los siguientes
pasos:

Identificar los factores claves en el éxito de
la empresa:

Balance de puntos fuertes y
débiles.
Diagnóstico del sistema de gestión y
sus resultados.

Examen de la estructura de la
Organización:

Análisis estático (principios
generales de la organización, articulación de
las funciones, organigramas, etc.).
Análisis dinámico (definición
de centros de responsabilidad en el marco de la estructura
flexible, límites de autoridad, etc.).

3. Determinación de las necesidades de
información: